彭松

在令狐冲呆过的华山派，有一个重要的路线之争，就是“气宗”与“剑宗”两条修炼路线之争。

岳不群掌门是气宗的代表，讲究苦练内功、功力深厚，自然无往不胜。风清扬先生，则是剑宗的代表，特别是他学的独孤剑法，讲究剑法的悟性与感觉，招式对了头，见谁破谁。

消费领域里头，我个人感觉，做线下业务为主的朋友们，跟电商业务为主的同学们，关于线下与线上业务的看法，也有点气宗剑宗之争的意思。尤其最近几年，电商业务风头较劲，新品牌在各个行业闹革命，捕捉各种红利，创新各种打法，要把过去的老品牌赶下王座；已经成名的品牌大多又都是线下业务起家，会觉得新品牌功力不行根基不牢，“电商烧钱谁不会呀？”

挺多投资机构的同行们，过去往往对线下业务形态为主的新品牌兴趣不大。其一，线下自己开店，业务增长速度较慢，营收要增长到接近IPO的程度，可能需要等的时间太长；其二，如果还是按照过去的品牌搞快速加盟、层层分销的老模式，可能品牌生命周期太短，撑不到国内IPO的时候；其三，有些线下渠道，确实只能跑量，很难赚钱，还要压资金。

另一方面，也可以看到，最红的几家新品牌，比如完美日记与元气森林，则都在线上与线下双线大力推进。市值趋势较好的一些老品牌，稳固线下基本盘的同时，这几年也都在持续发力电商业务，比如珀莱雅、太平鸟、全棉时代等，数字化业务比率通常在行业内领先，这也被认为是重要的观察指标。

线上的生态，我关注的时间略长一些，关于线下的部分，也还在学习中。就目前的思考谈一些认识和体会。

第一， 一切成功品牌的终极形态，应该都包含线上与线下的部分。比如苹果公司，无论线上或线下，都代表消费品牌的最高水准。线上与线下，只是不同的与用户连接的方式。只是会根据用户偏好、竞争格局、团队能力、红利阶段，有不同阶段的侧重发展。

第二，不同的品类，在线上与线下的销售比例与分布，可能会有巨大的差异。比如大众价位段的饮用水，对物流成本高度敏感，那么基于快递送上门的电商形态，就很难占有太高比例。比如光学眼镜，如果在线测光技术没有重大进展，线上镜片的销售规模也很难有大的突破。相反隐形镜片（含彩片）就比较容易形成线上复购。有些品类适合开单品牌店，有些品类则主要去争夺货架上的位置。

第三，线上或线下，在某一端做到有较强的势能，再往另一端发力，可能会有事半功倍的效果。比如新品牌如果在启动之初，希望进入主要的购物中心拿到好位置，或是以较优厚的条件与有实力的经销商合作，可能会花很多沟通时间但难有好的进展，而如果在线上已经开始走红，口碑销量俱佳，线下的合作伙伴会有更强的信心。如果把线上业务比喻为空军，线下比喻为地面部队，类似于空军掩护下的地面进攻，有机会取得更好的战果。某种程度上，小红书KOC（关键意见消费者）种草、短视频、信息流、头部直播、登上各路榜单，对线下业务的支持，效果类似于二十年前的央视、报纸、电台传统媒体密集轰炸。

第四，难点在于节奏的把握与团队能力资源的分配。像元气森林这样成功创业者又一次带着充足资金与资源开创的项目毕竟是少数。多数新品牌创立之初，资源总是紧缺的，无论线上或线下，单投一处犹嫌不足，如果上来就兵分两路，难度会更大。

第五，线上流量红利退坡与品牌竞争烈度提升，这是大的趋势。线下商业形态本身的改进与优化，可能是另一个竞争差异点。过去十年购物中心的流量红利也支持了一批品牌崛起，下一个阶段，便利店、高等级超市等渠道的权重提升，可能也是重要的变量。前置仓电商等到家业务，某种程度也是一类颇有机会的线下线上融合形态。到店用户私域运营、高水平店员培训体系、门店体系数字化能力提升等，也都可能带来更多的竞争力。

第六，无论线上或线下，品牌与用户的情感连接，是长期发展的根本。只有自带流量，自带光环，才能战胜流量价格（铺租价格）的上涨，才能笑傲江湖。宜家在全世界各地自己拿地盖商场，不怕好位置被抢和租金上涨，归根结底是他能够自带流量，自己营造场域。

第七，对于大多数已上市消费类上市公司而言，首先可以观察他们业务的数字化率，即包括电商、私域等方式的销售量。如果这一比例不能明显高于行业平均水平，可能说明上市公司在对过去十年的电商趋势的跟踪与把握不够，进而反映出组织的学习能力、团队的更新能力不够，而这一点是长期发展的严重减分项。如果之前线上的比例不高，但战略上已经有新的调整，也是值得关注会否出现整体积极变化的窗口。此外也可以观察线下业务形态的变化，比如最近五年的购物中心趋势是否把握住了，线下门店的场景空间和坪效是否有积极的发展等等。绝大多数的消费品类，竞争一直都会较激烈，团队能否保持持续学习与进步的能力，是至关重要的。

（作者系时新资本管理合伙人）